U proteklih više od tri godine, niz članaka na portalu posvetili smo odjevnim komadima koji dolaze iz modne kuće Uniqlo. Osobno mi je prva adresa kada trebam kvalitetan T-shirt, njihovo donje rublje među mojim je najboljim kupnjama, a jednake pozitivne recenzije idu i za njihove pidžame. Klasične hlače, kao i traperice nastale u suradnji s JW Andersonom, među najboljim su modelima koje sam nosila, zbog čega sam kupnju ponovila u nekoliko boja.
Gotovo da nema putovanja na kojem ne potražim najbližu Uniqlo trgovinu. Iako proizvode dostavljaju i u Hrvatsku, odlazak u trgovinu za mene je dio iskustva kupnje jer tek isprobavanjem mogu pronaći veličine i krojeve koji mi odgovaraju, a potom iste komade naručivati ponovno kada ih poželim osvježiti u ormaru. Rijetko koji brend tako jednostavno uspijeva zadržati kupce – odjećom koja na vješalici djeluje sasvim obično, ali iznova završi među najnošenijim komadima u garderobi.
Bilo mi je zanimljivo pročitati veliku analizu Financial Timesa koja, osim što se dotiče poslovnih rezultata tvrtke, ujedno pokušava odgovoriti na pitanje kako je japanski brend, izgrađen na bazičnim komadima, postao jedan od najvećih izazivača globalnih modnih divova poput Zare i H&M-a. Priča vodi od prvih trgovina u Japanu i razvoja materijala poput Heattecha pa sve do ambicioznih planova za osvajanje europskog i američkog tržišta, ali i pitanja može li Uniqlo zadržati tempo rasta koji ga je doveo među najvrjednije modne kompanije svijeta.
Kako je počela Uniqlo priča?
Kada se Yukihiro Katsuta 2005. godine pridružio Uniqlu, osnivač tvrtke Tadashi Yanai povjerio mu je da su izgledi da će njihov brend uspješno osvojiti svjetsko tržište svega 0,5 ili 1%. Dva desetljeća kasnije Yanai je druga najbogatija osoba u Japanu, Katsuta vodi odjel istraživanja i razvoja kompanije, a Uniqlo sve ambicioznije gradi svoju prisutnost u Sjevernoj Americi i Europi. Katsuta danas kaže da se taj nekadašnji san polako ostvaruje – prodaja na oba tržišta od 2021. godine više se nego utrostručila.
Uniqlo danas čini više od 85% ukupnog prihoda Fast Retailinga, najveće modne maloprodajne grupacije u Aziji. Ostvari li tvrtka ove godine prognozirani prihod od 3,9 bilijuna jena (24,1 milijarde američkih dolara), bit će nadomak H&M-u, a sljedeći cilj već je jasno postavljen – prestići Inditex, vlasnika Zare i najvećeg svjetskog modnog trgovca s mrežom fizičkih trgovina
Ipak, Financial Times piše kako dio analitičara sumnja da brend, nastao u Japanu nakon pucanja ekonomskog balona i izgrađen na relativno uskom asortimanu jednostavnih i cjenovno pristupačnih majica, pletiva, jakni i donjeg rublja, može napraviti taj iskorak. Kako bi uspio, Uniqlo će morati provesti ambicioznu međunarodnu ekspanziju, ali i odoljeti sve snažnijoj konkurenciji internetskih igrača poput Sheina, kineskog fast fashion diva koji je, prema podacima platforme PitchBook, prošle godine ostvario oko 40 milijardi dolara prihoda.
“Može li doista osvojiti američko i europsko tržište? I koliko još vrijednosti može stvoriti prije nego što se moda neizbježno odmakne od trenutačnog razdoblja suzdržanosti i tzv. ‘tihog luksuza’?”, pita se Achim Berg, osnivač i glavni izvršni direktor think tanka FashionSights. John Jay, predsjednik globalnog kreativnog odjela Uniqla, uvjeren je da je upravo sada trenutak za snažan iskorak brenda. Smatra da se potrošači sve više udaljavaju od, kako kaže, “algoritama osrednjosti” na društvenim mrežama koji promoviraju jeftinu, jednokratnu odjeću izrađenu od nekvalitetnih materijala. Za Financial Times je rekao:
Savršeno odgovaramo duhu vremena. Kvaliteta za nas nije predmet kompromisa. Nije teško napraviti kvalitetan džemper od kašmira koji stoji 900 dolara. Puno je veći izazov ponuditi ga za 100 dolara i pritom ga iz godine u godinu dodatno unapređivati
S tim se slaže i Sho Kawano, analitičar Goldman Sachsa, koji smatra da Uniqlo ima snažne konkurentske prednosti, ponajprije zahvaljujući vodećoj poziciji u razvoju naprednih materijala i iznimno učinkovito organiziranom opskrbnom lancu:
“Posljednjih deset godina velik dio modne industrije okrenuo se fast fashion modelu, što je na kraju samo dodatno učvrstilo poziciju Uniqla. Njegova dominacija u segmentu modnih klasika je očita, a sustići ga na toj razini za konkurenciju bi vjerojatno značilo velike financijske gubitke”
Očekivanja daljnjeg rasta odražavaju se i na burzi. Dionice Fast Retailinga u posljednjih su 12 mjeseci porasle 74%, a u posljednjih pet godina utrostručile su svoju vrijednost. Ipak, uspjeh nije zajamčen. Ponoviti rast kakav je Uniqlo ostvario u Aziji, gdje u Kini ima više trgovina nego H&M i Zara zajedno, bit će velik izazov, posebno na sjevernoameričkom tržištu. Naime, Berg upozorava kako su Sjedinjene Američke Države svojevrsno “groblje” brojnih međunarodnih brendova koji su ih pokušali osvojiti.
Ambiciozne planove širenja Fast Retailinga dodatno komplicira sve češće pitanje kada će i na koji način njegov vizionarski osnivač, danas 77-godišnji Tadashi Yanai, prepustiti upravljanje tvrtkom. Genichi Tamatsuka, koji je od 2002. do 2005. bio na poziciji predsjednika Fast Retailinga, smatra da najveći rizik dolazi iznutra pa će turbulencije tijekom smjene vodstva i mogućnost da tvrtka izgubi jasnu viziju koja ju je dovela do ove pozicije – potencijalno biti najveći izazov.
Što se krije iza LifeWear filozofije
Tek nakon razornog razdoblja Drugog svjetskog rata, zapadnjačka odjeća u Japanu u većom je mjeri zamijenila kimono kao uobičajeni izbor za svakodnevno odijevanje. U Uniqlu smatraju da im je takva polazišna točka omogućila drukčiji pristup dizajnu odjeće, bez ukorijenjenih modnih predrasuda. Umjesto da svaki komad promatraju kao modni statement, ležernu odjeću vide kao skup osnovnih elemenata koji se lako međusobno kombiniraju. Rezultat je relativno malen asortiman koji kompanija naziva LifeWear – jednostavni, kvalitetno dizajnirani komadi za svakodnevno nošenje, u kojima funkcionalnost ima prednost pred prolaznim trendovima. Time se Uniqlo bitno razlikuje od fast fashion modela, koji se temelji na neprekidnom izbacivanju malih serija odjeće prema trenutačnim trendovima.
Uniqlo godišnje predstavi oko 800 novih modela, a tek se polovica njih mijenja tijekom polugodišnjih ciklusa obnove kolekcija. Za usporedbu, Zara svake godine lansira tisuće novih modela, uz nove kolekcije koje stižu svakih nekoliko tjedana, dok Shein svakodnevno objavljuje tisuće novih proizvoda. Manji broj modela omogućuje brendu da jedan dizajn majice proizvede i proda u milijunskim količinama, dok fast fashion brendovi često prodaju manje od 100 tisuća komada pojedinog modela. Takav opseg proizvodnje donosi značajne uštede pri nabavi sirovina, šivanju i bojenju tkanina.
Kombinacija visoke kvalitete i pristupačnih cijena pokazala se dobitnom formulom u Japanu nakon pucanja gospodarskog balona, u razdoblju obilježenom dugotrajnom deflacijom. Dio analitičara smatra da niža bruto marža u odnosu na Inditex pokazuje kako je Uniqlo dio svojih proizvodnih prednosti svjesno prenosio na kupce kroz niže cijene. Oliver Matthew, analitičar Citic CLSA, za Financial Times je komentirao:
“Uniqlo je nastao u razdoblju deflacije i u takvom je okruženju izgradio svoj uspjeh. Nakon pucanja gospodarskog balona ljudi su tražili vrijednost za novac, a ne razmetljivu potrošnju koja je obilježila prethodno razdoblje. Uniqlo se pojavio u pravom trenutku i mnogim je kućanstvima pomogao rasteretiti kućni budžet.”
Sve je krenulo od jedne flis jakne
Prvi veliki proboj Uniqlo je ostvario 1998. godine, kada su se kupci jednog hladnog jutra u studenome počeli okupljati ispred nove trgovine u tokijskoj četvrti Harajuku, kako bi kupili flis jakne po cijeni od svega 15 dolara, dostupne u čak 50 različitih boja.
Time je započeo japanski “fleece boom”. U samo tri godine Uniqlo je prodao 36 milijuna flis jakni – dovoljno da jednu posjeduje svaki četvrti stanovnik Japana. Kako se širio ostatkom Azije, jednostavan dizajn i kvalitetni materijali pretvorili su Uniqlo u simbol pristupačne kvalitete za srednju klasu. Prodaja je snažno rasla u Kini, Tajvanu, Južnoj Koreji i zemljama jugoistočne Azije, a koncept odijevanja u tanke slojeve, razvijen zbog hladnih japanskih zima i vlažnih ljeta, pokazao se idealnim za raznolike klimatske uvjete u regiji.
Istodobno je Uniqlo tijekom 2000-ih u Kinu poslao desetke japanskih takumi majstora specijaliziranih za tekstil, šivanje i bojenje tkanina kako bi lokalnim tvornicama prenijeli znanje i osigurali dosljednu kontrolu kvalitete. Time je tvrtka postupno izgradila iznimno pouzdan opskrbni lanac. Genichi Tamatsuka u razgovoru za Financial Times prisjeća se kako je broj proizvođača s kojima su surađivali smanjen s 300 na svega 50:
“Shvatili smo da će se proizvođači, ako im povjerimo veće količine proizvodnje, u potpunosti posvetiti našem poslu i kontinuirano podizati kvalitetu.“
Uspjeh Uniqla u Aziji potaknuo je brojne konkurente da krenu njegovim putem, među kojima se posebno ističe kineski brend Bananain. No Clare Waight Keller, kreativna direktorica Uniqla i dizajnerica vjenčanice Meghan Markle iz razdoblja kada je radila za Givenchy, smatra da će rijetki uspjeti zadržati istu razinu posvećenosti funkcionalnosti.
Ulaganje u materijale, a ne u trendove
U travnju 2000. godine osnivač Uniqla Tadashi Yanai posjetio je sjedište Toray Industriesa, japanske tvrtke specijalizirane za kemiju i napredne materijale, nakon što je o njoj pročitao članak u časopisu. Taj je sastanak označio početak strateškog partnerstva koje će Uniqlu donijeti jednu od njegovih najvećih konkurentskih prednosti – pristup tehnološki naprednim, specijaliziranim tkaninama. Nakon testiranja čak 10 tisuća prototipova, Toray je razvio materijal sastavljen od četiri vrste sintetičkih vlakana koji upija vlagu s tijela i pretvara je u toplinu. Uniqlo ga je plasirao pod nazivom Heattech, a od 2003. godine prodano je više od 1,5 milijardi odjevnih komada izrađenih od tog materijala ili s njegovim udjelom.
Toray je sudjelovao i u razvoju tkanina za liniju AIRism, namijenjenu laganim i prozračnim osnovnim slojevima odjeće, kao i za kolekciju Ultra Light Down, poznatu po iznimno laganim pernatim jaknama koje se mogu jednostavno spakirati u malu torbicu ili džep. Tomohisa Okawa, koji u Toray Industriesu vodi partnerstvo s Uniqlom, za Financial Times pokazao je pod mikroskopom nit toliko tanku da je golim okom gotovo nemoguće vidjeti. Tek povećanje otkriva presjek desetaka vlakana u koja je ugraviran logotip Uniqla. Takva precizna kontrola oblika i finoće vlakana, poznata pod nazivom nanodesign, omogućila je razvoj laganih parki koje su iznimno vodoodbojne i dugotrajne, čime je Uniqlo ponudio znatno pristupačniju alternativu specijaliziranim outdoor brendovima poput Patagonije.
Dvije tvrtke sada ulaze u petu fazu suradnje, koja će se usmjeriti na kombiniranje sintetičkih i prirodnih materijala. Jedan od primjera je dodavanje kašmira u Heattech proizvode kako bi bili još mekši. Okawa smatra da malo koji maloprodajni lanac ima tako dubok i dugoročan odnos sa svojim ključnim dobavljačima. Za Financial Times kaže kako proizvođači u opskrbnom lancu i trgovci imaju potpuno različite perspektive pa je teško izgraditi međusobno povjerenje. Razvoj tehnički napredne odjeće u suradnji s Torayjem još je bio u ranoj fazi kada je Uniqlo tijekom 2000-ih otvorio prve trgovine u Londonu i New Yorku.
No nakon početnog interesa prodaja nije ispunila očekivanja. Neil Saunders, direktor tvrtke GlobalData Retail, smatra da Uniqlo nije dovoljno prilagodio svoju ponudu američkim kupcima, već je na tamošnje tržište prenio model koji je uspješno funkcionirao u drugim dijelovima svijeta. Uniqlo je na to odgovorio suradnjama s poznatim dizajnerima. Prva takva kolekcija stigla je 2009. godine u suradnji s Jil Sander, često nazivanom “kraljicom minimalizma”. Tvrtka je pritom prilagodila veličine odjeće pojedinim tržištima, a regionalni razvojni centri počeli su razvijati proizvode namijenjene lokalnim kupcima. Među najvećim uspjesima našle su se Jersey barrel-leg hlače, koje su osmislili dizajneri iz njujorškog tima.
Brend je dodatno ulagao u sport, pa je 2018. godine angažirao Rogera Federera kao globalnog ambasadora te postao sponzor igrališta bejzbolskog kluba Los Angeles Dodgers. U posljednje četiri godine udio kupaca koji se ponovno vraćaju Uniqlu u Europi i Sjevernoj Americi porastao je s 40 na 60%. Posebno je snažna lojalnost europskih kupaca, koji cijene kvalitetu proizvoda, a u Uniqlu vjeruju da bi uspjeh na europskom tržištu mogao otvoriti vrata daljnjem širenju na Bliski istok, u Latinsku Ameriku i Afriku. Cilj je da svako od tih tržišta u idućih pet godina ostvaruje godišnje prihode od oko bilijun jena (otprilike 6,2 milijarde američkih dolara), što je razina prihoda koju danas Uniqlo ostvaruje na domaćem japanskom tržištu.
Prema riječima Taku Morikawa, uspjeh na europskom tržištu imao bi mnogo šire značenje od samih poslovnih rezultata. Smatra da bi povjerenje europskih kupaca moglo dodatno učvrstiti globalni ugled brenda i olakšati njegov daljnji međunarodni rast.
No planovi širenja nose i značajne rizike: Uniqlo namjerava svake godine otvoriti 40 novih trgovina u Europi i Sjevernoj Americi, što znači ulazak ne samo u velike metropole poput Londona, New York Citya i Los Angelesa, nego i u manje regionalne gradove poput Leedsa, Oberhausena i Annapolisa.
Neil Saunders upozorava da bi se kompaniji mogao obiti o glavu preoprezan pristup američkom tržištu. Iako Uniqlo ima velike ambicije, smatra da ih i dalje pokušava ostvariti prilično opreznim tempom, zbog čega bi mogao propustiti dio prilika.
Dodatni izazov predstavlja i digitalna prodaja. Trenutačno se samo 15% Uniqlovih prihoda ostvaruje putem interneta, u usporedbi s 26% kod Zare i 30% kod H&M-a. Hirotaka Takeuchi, profesor na Harvard Business Schoolu koji godinama proučava poslovanje Uniqla, smatra da će tvrtka morati puno bolje povezati iskustvo kupnje u fizičkim trgovinama s internetskim kanalima.
Druga strana globalnog uspjeha
Kao i brojni drugi modni brendovi, Uniqlo se posljednjih godina suočio i s kritikama zbog nabave pamuka iz kineske regije Xinjiang, gdje organizacije za zaštitu ljudskih prava tvrde da se koristi prisilni rad. Tvrtka je 2024. godine zanijekala da koristi pamuk iz Xinjianga, no nakon toga suočila se s negativnim reakcijama dijela kineskih potrošača, na tržištu koje joj je iznimno važno. Dugoročno bi, međutim, najveći izazov mogao biti zadržati lojalnost kupaca.
Pau Almar, koji je karijeru gradio u Zari i Mangu prije nego što je osnovao konzultantsku tvrtku Very Good Retail, vidi još jedan potencijalan problem. Naime, smatra da se ponuda Uniqla s vremenom može učiniti previše jednoličnom. Kupci nakon nekoliko sezona popune garderobu osnovnim komadima, a s obzirom na to da se asortiman ne mijenja dramatično, sve je manje razloga za nove kupnje. Almar upozoravan kako će biti teško stvoriti emocionalnu privrženost brendu kakvu uspijevaju izgraditi modne kuće koje stalno nude nešto novo.
Uniqlo je izrastao na onome u čemu je Japan tradicionalno snažan – razvoju naprednih materijala, minimalističkom dizajnu i sposobnosti da strane ideje i trendove prilagodi vlastitom tržištu. No jednako važnu ulogu u njegovu globalnom uspjehu imao je i osnivač Tadashi Yanai, čiji se stil vođenja od samih početaka razlikovao od onoga na što su japanske tvrtke bile navikle.
“McDonald’s modne industrije”
To se vidjelo još 1991. godine, kada je Uniqlo imao tek 23 trgovine. Na internom okupljanju zaposlenicima je predstavio viziju prema kojoj bi Uniqlo trebao postati svojevrsni “McDonald’s modne industrije” – tvrtka koja se oslanja na ograničen broj najprodavanijih proizvoda i opskrbni lanac koji se brzo prilagođava potrebama kupaca. Istodobno je objavio da će matična tvrtka ubuduće nositi naziv Fast Retailing.
Yanai je tada odbacio i tada uvriježeno mišljenje da se odjeća mora prodavati uz pomoć prodajnog osoblja u robnim kućama. Umjesto toga, trgovine je organizirao tako da kupci samostalno pregledavaju uredno složene majice, hlače i čarape, gotovo kao da razgledavaju police u knjižari. Junsuke Usami, bivši direktor Uniqla i autor knjige o tvrtki, opisuje Yanaija kao čovjeka koji ne podnosi birokraciju ni tromost velikih sustava. Dodaje kako je često bez najave mijenjao članove uprave, vodeći se filozofijom da se tvrtka mora neprestano mijenjati kako bi opstala.
Slično razmišlja i Genichi Tamatsuka, koji smatra da upravo Yanai svojim stilom vodstva stvara snažan osjećaj odgovornosti i pritiska da se ostvaruju ambiciozni ciljevi, ali i da se pritom ne odustaje od discipline koja je obilježila razvoj tvrtke.
Hoće li Fast Retailing jednoga dana postati najveća svjetska modna tvrtka, mnogi danas povezuju s pitanjem može li nova generacija menadžera zadržati Yanaiovu ambiciju i spremnost da razmišlja drukčije od konkurencije. Kako bi osigurao stabilno korporativno upravljanje, Yanai je svojim sinovima Kazumiju i Kojiju povjerio nadzor nad korporativnim upravljanjem, dok je 2023. godine mjesto predsjednika Uniqla preuzeo Daisuke Tsukagoshi. Ipak, osnivač još uvijek nije imenovao nasljednika, a više je puta naglasio da njegovi sinovi neće preuzeti njegovo mjesto. Umjesto toga, godinama razvija širi krug potencijalnih nasljednika, među kojima se, prema osobama bliskima tvrtki, izdvaja pet vodećih kandidata.
Jedan bivši direktor Fast Retailinga smatra da će najveće pitanje za buduće vodstvo biti kako pronaći novi izvor rasta nakon Europe i Sjedinjenih Američkih Država. Prema njegovu mišljenju, tvrtka će prije ili kasnije morati odlučiti želi li ostati isključivo modni brend ili će proširiti poslovanje na kategorije poput kozmetike ili proizvoda za dom.
Yukihiro Katsuta, direktor globalnog istraživanja i razvoja, za Financial Times ističe da Uniqlo već priprema nekoliko smjerova razvoja. Tvrtka planira dodatno širiti svoju osnovnu LifeWear ponudu, jačati segment modnih dodataka poput sunčanih naočala te ubrzati međunarodnu ekspanziju brenda GU, koji je namijenjen mlađim kupcima i danas čini oko 11% prihoda grupe. Ipak, kada je riječ o osnivaču, Katsuta ne ostavlja mnogo prostora za dvojbe: smatra da je Yanai jedinstvena osoba koju je praktički nemoguće zamijeniti te da u tvrtki nitko ni ne očekuje da će se pojaviti njegov nasljednik u istom smislu.
FOTOGRAFIJE: Unsplash, Pexels, Uniqlo, Instagram
