Rik Nemanick, doktor znanosti i konzultant specijaliziran za razvoj liderstva, više od dva desetljeća radi s organizacijama različitih veličina pomažući zaposlenicima da izvuku najviše iz procesa mentorstva. Svoja iskustva i metodologiju predstavio je u knjizi The Mentor’s Way. Uz konzultantski rad, predaje i kao vanjski predavač na Olin School of Business, Washington University u St. Louisu, a za Harvard Business Review napisao je zanimljiv uvid u temu delegiranja i kako izgraditi pristup delegiranju temeljen na podacima.
Delegiranje kao ključna tema liderstva
Prema Nemanicku, tijekom dvadeset godina rada s izvršnim menadžerima jedan se problem pojavljuje gotovo na svim razinama vodstva, a to je delegiranje. Većina lidera svjesna je da bi trebala delegirati određene zadatke, a mnogi od njih i znaju kako to učiniti. Ipak, glavna prepreka nije u samom procesu, već u prepoznavanju – što točno delegirati.
Kada menadžere upita što bi, prema njihovu mišljenju, trebali delegirati, najčešće se prisjete manjih, manje rizičnih zadataka. Tako se rijetko dogodi da identificiraju nešto doista značajno. Posljedica je da lideri uglavnom prenose samo trivijalne poslove, dok zadržavaju zadatke koji im oduzimaju mnogo vremena, a ne stvaraju proporcionalnu vrijednost. Na taj način uskraćuju sami sebi prostor za strateški rad s većim povratom ulaganja (ROI).
Vrijednost vođenja dnevnika vremena
Kako bi klijentima pružio jasniji uvid u potrošnju vremena, Nemanick preporučuje korištenje klasičnog alata za upravljanje vremenom, dnevnika aktivnosti. Za razliku od oslanjanja na pamćenje, ovaj pristup daje konkretne podatke gdje lideri zaista troše svoje vrijeme.
Primjerice, u radu s jednim financijskim direktorom (CFO-om), kojeg naziva Mike, pokazalo se da je nakon dva tjedna vođenja dnevnika uspio identificirati niz zadataka koje je nastavio raditi iz svoje prijašnje pozicije, premda ih je sada mogao prenijeti na tim. Radilo se o izvještajima za glavnog izvršnog direktora te o zadacima usklađivanja koje još nije delegirao novom kontroloru. Također je uočio sastanke na kojima je nepotrebno sudjelovao, a koji su mogli biti prepušteni njegovim suradnicima. Ukupno je oslobodio oko 20 sati mjesečno. Ova iskustva potaknula su ga da i njegovi direktni podređeni počnu voditi vlastite dnevnike vremena.
Četiri koraka procesa: zabilježi, analiziraj, delegiraj, osvrni se
Nemanick predlaže provedbu procesa delegiranja u četiri faze:
Zabilježi (Capture) – kreiranje tablice s vremenskim intervalima od 15 minuta (ili 10/30 minuta). U nju se unose sve aktivnosti duže od pet minuta, od neformalnih pitanja kolega do sastanaka i izvještaja. U ovoj fazi važno je samo bilježiti, bez analize i prosudbi.
Analiziraj (Analyze) – nakon najmanje dva tjedna podaci se kategoriziraju:
- treba delegirati (zadaci koji se lako mogu prenijeti)
- može se delegirati (zadaci koji zahtijevaju prijenos znanja i vremena, ali vrijedi investirati)
- ne treba delegirati (ključne odgovornosti vođe)
- automatizirati ili eliminirati (sastanci i aktivnosti bez stvarne vrijednosti).
Kao primjer, CFO Tina zadržavala je pripremu budžetskih prezentacija jer je smatrala da njezin tim nema dovoljno znanja. No, upravo delegiranjem omogućila je njihov razvoj, a sebi oslobodila vrijeme.
Delegiraj (Delegate) – izrada plana prijenosa odgovornosti. Odabire se osoba čije se kompetencije i razvojni ciljevi podudaraju sa zadatkom. Potrebno je pripremiti materijale, objasniti očekivanja te u početku zajednički pratiti izvršenje. Poseban izazov su sastanci, pa i za njih treba pripremiti smjernice i jasno definirati očekivanja. Važno je odoljeti iskušenju da se zadaci vraćaju u vlastite ruke pri prvim pogreškama.
Osvrni se (Reflect) – nakon nekoliko mjeseci analizirati rezultate. Preporučuje se ponovno vođenje dnevnika vremena kako bi se vidjelo koliko je sati oslobođeno i u koje aktivnosti je vrijeme preusmjereno. Dodatno, moguće je izračunati vrijednost uštede usporedbom vlastite satnice i satnice zaposlenika na kojeg su zadaci preneseni.
Nemanick ističe i kako delegiranje ne donosi samo vremensku korist, već i mjerljivu financijsku vrijednost. Kada lider prenese zadatak na zaposlenika čija je satnica niža, oslobađa prostor da vlastite, skuplje sate usmjeri na strateški rad. Tako se u konačnici stvara dodana vrijednost za cijelu organizaciju.
Upravo zato delegiranje ne treba shvatiti kao znak slabosti ili odustajanja od kontrole, već kao disciplinu liderstva koja istodobno podiže učinkovitost, razvija kapacitete tima i osigurava da organizacija napreduje u smjeru dugoročnih ciljeva.
FOTOGRAFIJE: Unsplash, Pexels
