Moderna radna kultura obično ne ostavlja puno prostora za predah. Poruke stižu na nekoliko kanala odjednom, sastanci se ubacuju u već pretrpane rasporede, a rečenice “ASAP karaktera”, kojima se naglašava hitnost, postale su gotovo standardni dio poslovne svakodnevice. Takva dinamika na prvi pogled može djelovati kao pokazatelj angažiranosti, ambicije i visoke razine odgovornosti, no iza stalne užurbanosti često se ne krije stvarna potreba, nego obrazac prema kojem se svaki zadatak tretira kao krizna situacija, čak i onda kada rokovi nisu presudni, a odluke bi bile kvalitetnije da postoji više prostora za razmišljanje.
Sve se češće zato govori o fenomenu “lažne hitnosti”, stanju stalne pripravnosti koje zaposlenike drži pod pritiskom, dok se istovremeno gomilaju umor, lošije odluke, prekidi koncentracije i sve slabije povjerenje unutar timova. Razlika između stvarne i lažne hitnosti postaje posebno važna u vremenu u kojem se brzina često poistovjećuje s učinkovitošću, a sposobnost da se zastane, odrede prioriteti i procijeni što doista zahtijeva trenutačnu reakciju postaje sve rjeđa, ali sve važnija profesionalna vještina.
Kada lažna hitnost postane svakodnevno stanje
Autorica članka na Big Thinku piše kako lažna hitnost nikada nije pozitivna jer se temelji na konstrukciji koja nema stvarno uporište. Ideje poput “što ranije, to bolje” ili “što prije, to bolje” često se prihvaćaju kao univerzalna pravila, iako nisu nužno povezane s onime što projektu ili cilju u određenom trenutku zaista treba. Takav način razmišljanja, objašnjava, velikim dijelom proizlazi iz osjećaja nedostatka vremena, zbog čega se produktivnost počinje doživljavati kao vrijednost sama po sebi, čak i onda kada vodi prema sagorijevanju, lošije obavljenom poslu i narušenim odnosima.
Lažna hitnost može se pojaviti na različitim razinama svakodnevice. Ciljevi se danas postavljaju za gotovo sve, od količine popijene vode do broja prijeđenih koraka, a činjenica da su podaci dostupni u stvarnom vremenu dodatno pojačava osjećaj pritiska. Dovoljan je jedan dan odstupanja da telefon izbaci niz obavijesti, nakon čega i najmanji zadatak počinje djelovati kao nešto što mora biti riješeno odmah. U takvim situacijama osjećaj hitnosti počinje se povezivati s katastrofiziranjem, perfekcionizmom i potrebom za ugađanjem drugima, ali ih istovremeno i dodatno pojačava.
O toj temi na LinkedInu piše i Constance Dierickx u newsletteru “The Decision Doctor”, u kojem opisuje iskustvo sa šefom koji je neprestano ponavljao da timu “treba više hitnosti”. Kao primjer poželjnog ponašanja izdvajao je kolegicu koja je nastavila raditi samo nekoliko sati nakon što je slomila nogu. Dierickx piše kako joj je upravo tada postalo jasno da njegova očekivanja nikada neće željeti ispuniti, čak i kada bi to bilo moguće.
Kada se prema svemu pristupa kao prema hitnoj intervenciji, objašnjava, sposobnost racionalnog razmišljanja počinje slabjeti, a povjerenje u vodstvo postupno nestaje. Problem je i u tome što se lažna hitnost teško prepoznaje jer sve što je stalno prisutno s vremenom postane dio pozadine na koju se ljudi naviknu. Sastanci zakazani u zadnji tren, mailovi označeni kao “high priority”, stalni osjećaj stresa i atmosfera u kojoj je baš sve prioritet samo su neki od obrazaca po kojima se takvo stanje može prepoznati.
Hitnost sama po sebi, dodaje, nije nužno negativna. U određenim situacijama može biti korisna, pa čak i spasiti tvrtku. Problem nastaje kada postane dominantan način funkcioniranja jer tada učinkovito djelovanje postupno zamjenjuje iscrpljujuća anksioznost. Umjetno stvorena hitnost često proizlazi upravo iz nje. Pritisak koji dolazi odozgo prenosi se dalje kroz organizaciju, a kada prioriteti nisu jasno postavljeni ili odgovornost nije precizno definirana, hitnost počinje popunjavati prazninu i stvarati osjećaj da se barem nešto radi.
Kako je stalna zauzetost postala sinonim za uspjeh
Problem lažne hitnosti dodatno se zamagljuje činjenicom da se u modernoj poslovnoj kulturi zauzetost često doživljava kao dokaz vrijednosti. Brzi odgovori, prepuni kalendari, kasni ostanci na poslu i stalna dostupnost lako stvaraju dojam angažiranosti i učinkovitosti, iako ne znače nužno da se radi kvalitetnije ili pametnije. U takvom okruženju granica između stvarne potrebe i performansa produktivnosti postaje sve manje vidljiva, zbog čega se osjećaj hitnosti s vremenom počinje doživljavati kao normalno stanje.
Brzi odgovori, kasni ostanci na poslu i pretrpani kalendari zato se često doživljavaju kao dokaz angažmana, iako mogu funkcionirati kao “dimna zavjesa” koja odvlači pažnju od stvarnih rezultata. Dierickx navodi i nekoliko situacija u kojima se hitnost najčešće proizvodi: kada odluka nije dovoljno jasna pa se brzina bira umjesto učinkovitosti, kada se sukob ignorira kako bi se nastavilo dalje bez zastoja ili kada se javlja strah da će okolina zaključiti kako se “ne radi dovoljno”, zbog čega se reagira impulzivno, čak i onda kada odluka nije dobra.
U tekstu se ističe i koliko je lako ostaviti dojam stalne zauzetosti, dok je puno teže zaustaviti se i ostaviti prostor za razmišljanje. Lakše je sazvati novi sastanak nego sjediti u neizvjesnosti, no dugoročni uspjeh, smatra autorica, ovisi o sposobnosti upravljanja vlastitim reakcijama kako bi ostalo prostora za ono što je najteže: slušanje, procjena i donošenje kvalitetnih odluka.
Navike koje pomažu prepoznati i zaustaviti lažnu hitnost
Sličnim pitanjem bavio se i Harvard Business Review, gdje se navodi kako osjećaj kroničnog nedostatka vremena danas prožima gotovo svaki radni dan. Velik dio te aktivnosti pritom ne vodi stvarnom napretku, nego održava stanje neprekidne užurbanosti koje je dodatno ojačano povećanom povezanošću i očekivanjem brzih odgovora. Upozorava se i na to da čak i vrlo kvalitetni lideri mogu nesvjesno stvarati lažnu hitnost, čime dugoročno narušavaju moral, dobrobit i performanse svojih timova.
Izdvojila je i načine na koje se može spriječiti stvaranje lažne hitnosti unutar tima, ali i izbjeći posljedice koje takav način rada dugoročno ostavlja na odnose, koncentraciju i kvalitetu rada.
Prepoznajte znakove
Autorica Dina Denham Smith piše kako se lažna hitnost rijetko stvara namjerno, ali se lako može pretvoriti u uobičajen način funkcioniranja. Kao znakovi upozorenja izdvajaju se stalna preopterećenost tima, osjećaj da se “pravi posao” odrađuje tek navečer ili vikendom, kao i učestale krizne situacije koje zahtijevaju hitno reagiranje. Dodatni problem stvara činjenica da sama pozicija moći može potaknuti tim na automatsku reakciju, čak i kada zahtjev nije izravno postavljen. S vremenom zaposlenici počinju predviđati potrebe nadređenih i reagirati unaprijed, čime se fokus sve više udaljava od najvažnijeg posla.
Pronađite izvor hitnosti
Lažna hitnost često proizlazi iz iskrene želje za uspjehom, ali je istovremeno duboko povezana s anksioznošću i zato je važno prepoznati što stoji iza stalnog osjećaja pritiska i potrebe za ubrzavanjem stvari. U pozadini se nerijetko nalaze uvjerenja koja pojedinca zadržavaju u neproduktivnim obrascima ponašanja, zbog čega se izlaz često pronalazi u propitivanju vlastitih pretpostavki i promjeni načina na koji se promatraju uspjeh, odgovornost i očekivanja. Istovremeno, i lideri mogu nesvjesno održavati širu organizacijsku kulturu lažne hitnosti ako se postojeći obrasci rada i komunikacije ne dovode u pitanje.
Beskompromisno određujte prioritete
Jedan od glavnih uzroka lažne hitnosti krije se u teškoći razlikovanja onoga što je važno od onoga što samo djeluje hitno. Istraživanja pokazuju da se prednost često daje zadacima s najkraćim rokovima, čak i kada nemaju najveću vrijednost ili dugoročni značaj. Istovremeno postoji sklonost dodavanju novih aktivnosti umjesto uklanjanju postojećih kada se pokušava poboljšati situacija, dok nam činjenica da smo već uložili vrijeme, energiju ili novac otežava odustajanje od projekata koji više nemaju stvarnu vrijednost. U stanjima stresa dodatno slabi sposobnost sagledavanja šire slike pa fokus vrlo lako odlazi na ono što zahtijeva trenutačnu reakciju, umjesto na ono što je zaista najvažnije.
Kao jedna od tehnika koja može pomoći izdvaja se stvaranje psihološke distance, odnosno pokušaj sagledavanja situacije s određenim odmakom. To može uključivati zamišljanje vremenske udaljenosti, promatranje problema iz perspektive druge osobe ili pokušaj da se trenutna situacija procijeni iz šireg konteksta. Primjerice, korisnim se može pokazati pitanje što bi, gledano iz perspektive godinu dana unaprijed, bilo najvažnije napraviti upravo sada ili kako bi se prioriteti postavili kada bi se promatrali kao problem nekog drugog tima. Autorica također preporučuje usmjeravanje pažnje na moguće koristi od odustajanja od projekata i ideja u koje su već uloženi vrijeme, novac i energija, uz podsjetnik da uklanjanje obaveza ponekad može biti jednako vrijedna odluka kao i dodavanje novih.
Koristite strateško odgađanje
Iako se odgađanje najčešće promatra negativno, u određenim situacijama može imati i svoju korisnu stranu. Koncept strateškog odgađanja temelji se na ideji da se zadatak ne završava odmah, nego da se između početka i završetka ostavi dovoljno prostora za postupno promišljanje, razvoj ideja i sagledavanje različitih mogućnosti. Time se smanjuje nepotrebna žurba oko poslova male vrijednosti, a otvara prostor za kreativnije i kvalitetnije rezultate. Takav pristup ponekad zahtijeva i drukčije postavljanje očekivanja te redefiniranje odnosa s dionicima, osobito u okruženjima naviknutima na stalnu dostupnost i brze reakcije. Dugoročno, međutim, može dovesti do održivijeg načina rada, manje ovisnosti o stalnom “gašenju požara” i kvalitetnijih konačnih rezultata.
Filtrirajte vanjske zahtjeve i zaštitite svoj tim
Količina zahtjeva koja svakodnevno dolazi zaposlenicima i timovima lako može stvoriti osjećaj stalnog pritiska. Iako određeni zadaci doista zahtijevaju brzu reakciju, velik dio stvari ipak može pričekati, zbog čega se važnim smatra zaštititi tim od vanjski proizvedene lažne hitnosti. Problem nastaje kada se novi zahtjevi prihvaćaju automatski, bez procjene koliko vremena, energije i kompromisa njihovo izvršavanje zapravo traži. Iz tog se razloga važnim smatra otvoriti prostor za razgovor o prioritetima, resursima i mogućim posljedicama prije nego što se na svaki zahtjev odgovori trenutnim pristankom. Razmatranje troškova i koristi različitih opcija pritom se ne promatra kao odugovlačenje, nego kao sastavni dio kvalitetnog strateškog razmišljanja i odgovornog liderstva.
Kada su timovi izloženi velikom broju vanjskih zahtjeva, važnu ulogu ima jasno postavljanje granica i prioriteta, osobito u situacijama u kojima su rokovi nerealni ili zadaci izlaze iz okvira odgovornosti tima. U takvim okolnostima zaposlenici često osjećaju nelagodu pri suprotstavljanju vanjskim partnerima ili višem menadžmentu, zbog čega se zahtjevi prihvaćaju i onda kada stvaraju dodatni pritisak i narušavaju fokus. To je razlog zašto se smatra važnim stvaranje okruženja u kojem postoji podrška za propitivanje prioriteta, ali i spremnost lidera da preuzmu dio odgovornosti te prema vanjskim dionicima jasno komuniciraju kada nešto nije moguće napraviti odmah ili u postojećim okolnostima.
Gradite kulturu stvarne hitnosti
Kako bi se izbjeglo stanje stalne pripravnosti, bitno je razvijati timska pravila i način rada koji omogućuju održiv svakodnevni tempo. To uključuje jasno definiranje onoga što se zaista smatra hitnim zadatkom, bilo da je riječ o strateškoj važnosti, ključnim potrebama klijenata ili sigurnosnim pitanjima, ali i redovito preispitivanje prioriteta kako bi se lakše prepoznali obrasci lažne hitnosti. Jednako važnim pokazuje se i postavljanje jasnih komunikacijskih kanala te realnih očekivanja oko vremena odgovora, ovisno o razini hitnosti pojedinog zahtjeva.
Primjerice, odgovaranje na mailove unutar 24 ili 48 sati može postati standard, osim u situacijama koje su unaprijed označene kao hitne. Bez takvih pravila vrlo lako dolazi do toga da se posao neprestano prekida zbog reakcija na poruke koje zapravo ne zahtijevaju trenutačan odgovor.
Važnost psihološke sigurnosti unutar tima
Naglašava se i važnost stvaranja okruženja u kojem članovi tima mogu propitivati hitnost pojedinih zadataka i otvoreno ukazati na situacije u kojima prepoznaju obrasce lažne hitnosti. Budući da suprotstavljanje nadređenima mnogima i dalje predstavlja nelagodu, važnu ulogu ima osjećaj psihološke sigurnosti unutar tima, odnosno uvjerenje da će iznošenje drugačijeg mišljenja biti saslušano bez negativnih posljedica. Kada se rokovi ili prioriteti dovode u pitanje, korisnim se smatra ostaviti prostor za razgovor, razmotriti argumente i priznati perspektivu zaposlenika, čak i u situacijama u kojima rok na kraju ipak ostaje nepromijenjen.
Lažna hitnost dugoročno stvara reaktivnu kulturu rada u kojoj gotovo više nema prostora za kreativnost, koncentraciju i dubinski fokus, odnosno za sve ono što zahtijeva vrijeme, kontinuitet i mogućnost razmišljanja bez stalnih prekida. Kada se svaki zadatak tretira kao prioritet, pažnja se raspršuje, a rad se sve češće svodi na neprestano reagiranje. Potrebno je razvijati načine rada koji omogućuju jasnije postavljanje prioriteta i razlikovanje onoga što je doista hitno od onoga što samo djeluje kao da jest, čime se dugoročno stvaraju stabilniji uvjeti za kvalitetnije rezultate i održivije performanse timova.
FOTOGRAFIJE: Dupe Photos
