Osjećate li se potrošeno nakon radnog dana na poslu? Znanost kaže da je problem u dijelu mozga koji koristimo

Mentalni umor na poslu

Problem je u tome, objašnjava Brann, što je prefrontalni korteks ograničenog kapaciteta: brzo se umara, loše podnosi preopterećenje i izrazito je osjetljiv na stres i distrakcije. U dinamičnim radnim okruženjima tako rukovoditeljima ne predstavlja problem nedostatak vremena, nego manjak kognitivnog prostora. Brann napominje da to nije osobni neuspjeh, nego strukturni problem. Smatra kako današnji način rada iscrpljuje mozak jer od njega traži da stalno radi punim kapacitetom. Previše sastanaka, notifikacija, kratkih rokova i potreba za stalnom dostupnosti ne ostavlja prostor za odmor ni dublje razmišljanje.

Takav ritam preopterećuje prefrontalni korteks koji nije stvoren za neprekidan rad. Problem vidi u tome što nas moderna kultura rada potiče na fragmentiranost, brzinu i stalno reagiranje, što dodatno troši mentalnu energiju. Trikovi poput meditacije ili boljeg planiranja vremena mogu pomoći kratkoročno, ali ne mijenjaju sustav. Da bi se situacija uistinu promijenila, potrebno je preoblikovati način na koji je sam rad organiziran, odnosno promijeniti radno okruženje: svaki ured, svaka aplikacija i svaka komunikacijska platforma prepuni su malih “kognitivnih poticaja” koji utječu na to kako ljudi misle, donose odluke i međusobno komuniciraju. Kada ti poticaji nisu pomno promišljeni, oni nesvjesno koče upravo one rezultate koje želimo postići.

Kognitivna raznolikost kao ključ dugoročnog fokusa

Rješenje ne leži u većoj koncentraciji ni strožoj disciplini, nego u pametnijem korištenju cijelog mozga. Osim prefrontalnog korteksa, koji upravlja fokusom i planiranjem, ključnu ulogu imaju i druge moždane mreže: default mode network (DMN), koja potiče kreativnost i uvid, te salience network, odgovorna za prepoznavanje onoga što je zaista važno i emocionalno značajno. Kada se te mreže aktiviraju svjesno i u pravom trenutku, mozak radi usklađenije, odluke postaju mudrije, a razmišljanje dublje i intuitivnije.

Međutim, većina radnih sustava potiskuje upravo te mreže:

• Kada menadžeri prelaze s jednog sastanka na drugi bez trenutka za sintezu, to nije stvar izbora, već posljedica prepunog kalendara i kulture sastanaka koji potiču stalnu dostupnost. Time se gasi DMN.
• Kada se odluke donose isključivo na temelju podataka, bez vremena za razmišljanje i refleksiju, potiskuje se salience network – sustav koji nam pomaže razlikovati ono što je zaista važno od onoga što samo zvuči hitno.
• Kada se strateško razmišljanje odvija tek jednom u tromjesečju, to je pokazatelj da svakodnevni ritam izvršavanja ne ostavlja prostor za dublje planiranje i imaginaciju.
• Kada se uspješnost mjeri isključivo kroz KPI-jeve i metrike, propuštaju se suptilni signali kao što su ton, energija, promjene u ponašanju, koje mozak prepoznaje samo kada ima dovoljno prostora i mira.

Tako nastaju radne kulture koje favoriziraju brzinu i kontrolu, a potiskuju dubinu i međusobnu povezanost. U takvim okolnostima prefrontalni korteks doslovno “pregori”. Iako se to izvana često tumači kao manjak fokusa ili motivacije, zapravo je riječ o neurološkom zasićenju.

Umjesto vremenom, trebamo upravljati načinom razmišljanja

Brann ističe da ne troši svaki zadatak jednaku količinu mentalne energije. Većina ljudi mjeri koliko su sati proveli radeći, umjesto kako su u tom vremenu razmišljali. Velik dio dana odlazi na reagiranje, prebacivanje između zadataka i površno skeniranje informacija. Umjesto toga, predlaže da napravimo osobni “mentalni pregled” dana i prepoznamo što nas iscrpljuje, a što nam donosi jasnoću. Neka od pitanja koja si možemo postaviti su sljedeća:

• Koliki dio dana smo proveli u dubokom fokusu, a koliko u switchanju?
• Kada smo razmišljali najbistrije i u kakvim uvjetima?
• Koje nas aktivnosti iscrpljuju nerazmjerno uloženom trudu?

Istraživanja pokazuju da svaka promjena konteksta može odnijeti i do 40% produktivnog vremena. Osim toga, ponavljanje istog tipa zadataka stvara rutinske neuronske obrasce koji s vremenom smanjuju svjesnost i guše kreativnost. Zato, kaže Brann, tjedan ne bismo trebali planirati prema satima, nego prema vrsti misaonog rada: grupirajte slične zadatke, izbjegavajte teške odluke ujutro nakon lošeg sna i osigurajte mir onima koji trebaju fokus, bez Slack notifikacija svakih deset minuta.

Oporavak kao kulturna norma, a ne privilegija

Mozak, objašnjava Brann, jednostavno nije stvoren za neprekidan rad. Bez pauze i odmaka, umor postaje osnovno stanje uma. Ipak, mnogi rukovoditelji i dalje šalju pogrešnu poruku: u njihovim se kulturama dostupnost nagrađuje, a odmor i oporavak doživljavaju kao znak slabosti. Da bi se to promijenilo, potrebno je učiniti oporavak vidljivim i društveno prihvaćenim dijelom radne rutine. Brann savjetuje:

• Uvedite 10 do 15 minuta pauze nakon zahtjevnih sastanaka i jasno ih zabilježite u kalendaru
• U zajedničkim kalendarima rezervirajte vrijeme za odmor i oporavak – i tretirajte ga kao neodgodivo
• Uvedite timske “poludane” bez sastanaka; ne samo radi učinkovitosti, nego radi mentalne higijene
• Kada lideri sami poštuju vlastite granice i redovito uzimaju vrijeme za oporavak, daju dozvolu i drugima da učine isto.

Pod pritiskom mozak se često prebacuje na emocionalni autopilot, što dovodi do brzopletih odluka i kratkoročnog razmišljanja. Kako bi ponovno aktivirali mreže koje pomažu razlikovati važno od hitnog, potrebno je svjesno usporiti tempo. Brann savjetuje što napraviti prije donošenja važnih odluka:

• Promijenite fizički kontekst – izađite, prošećite, pogledajte kroz prozor.
• Postavite si pitanje: “Koji signal možda propuštam jer sam preblizu problemu?”
• Zabilježite ideje kroz crtež, mapu ili metaforu jer mozak drukčije reagira na nelinearne forme.

Dodaje kako većina radnih tjedana jednostavno nije kognitivno održiva: sastanci se nižu bez predaha, a vrijeme za oporavak često se svodi na brzinsku pauzu za ručak. No, to se može promijeniti jer i male, promišljene prilagodbe mogu značajno utjecati na ritam i učinkovitost tima:

• Oznake sastanaka: koristite oznake poput “fokus” (za donošenje odluka), “refleksija” (za učenje) i “povezivanje” (za usklađivanje tima) i ne miješajte ih. Svaka vrsta zahtijeva drugačiji način razmišljanja.
• “30–30” sustav: nakon svakih 30 minuta rada, uzmite 30 sekundi da zapišete zaključak ili sljedeći korak. Ova jednostavna praksa pomaže u konsolidaciji misli i rasterećuje um.
• Tjedni blok “bez novih inputa”: barem jednom tjedno rezervirajte vrijeme za sintezu postojećih informacija, ne za konzumaciju novih sadržaja. Takvi trenuci vraćaju jasnoću i smanjuju kognitivni šum.

Takve mikro-strukture smanjuju kognitivni šum i otvaraju prostor za kreativnost i suradnju.

Brann ističe i da je ključno pojednostaviti sustav jer nitko ne može jasno razmišljati dok mu je pažnja stalno fragmentirana. Zaposlenici danas, osim svog osnovnog posla, moraju pratiti internu komunikaciju, edukacijske platforme, DEI inicijative, različite kampanje, nove politike i softvere. Svaka od tih aktivnosti ima smisla zasebno, ali zajedno stvaraju mentalni kaos. Posljedica je zasićen mozak, raspršena pažnja i nejasni prioriteti. Ako organizacije doista žele održive rezultate, moraju prestati upravljati samo vremenom i zadacima – i početi upravljati mentalnim prostorom.

Budućnost liderstva leži u kognitivnom dizajnu

Brann zaključuje da liderstvo danas više nije samo pitanje ponašanja, već i pitanje neurološkog razumijevanja. U svijetu preplavljenom informacijama ne uspijevaju oni koji pokušavaju misliti brže, nego oni koji svjesno stvaraju okruženje u kojem mozak može raditi pametnije. Ako tvrtke i organizacije žele potaknuti jasnije razmišljanje, dublje inovacije i otpornije timove, moraju prestati preopterećivati najosjetljivije dijelove ljudskog mozga i početi oblikovati uvjete koji oslobađaju njegov puni potencijal. Vrhunski rezultati ne ovise samo o tome tko se zapošljava, nego o tome u kakvom se okruženju ti ljudi razvijaju.

FOTOGRAFIJE: Unsplash, Pexels