“The Devil Emails at Midnight”: Pet lekcija koje možete naučiti od loših šefova

Knjiga “The Devils Emails at Midnight”

Mita Mallick je stručnjakinja za poslovne transformacije koja, zahvaljujući dugogodišnjoj karijeri na pozicijama u marketingu i ljudskim resursima, savjetuje i tvrtke s popisa Fortune 500, i startupe. Nositeljica je titule LinkedIn Top Voice te je uvrštena na Thinkers50 Radar listu za 2025. godinu. Redovito piše za Harvard Business Review, Fast Company, Adweek i Entrepreneur.

U svojoj novoj knjizi, The Devil Emails at Midnight: What Good Leaders Can Learn From Bad Bosses, Mita Mallick otkriva da se loši šefovi ne rađaju, već su oni proizvod okolnosti u kojima djeluju. Mallick dijeli i duhovite i dirljive priče o trinaestorici loših šefova koje je tijekom karijere morala izdržati i preživjeti, uključujući i razdoblje kada je i sama bila loša šefica, te poziva čitatelje – i sadašnje i buduće vođe – da izbjegnu zamke ponašanja koje loše vođenje donosi.

U tekstu koji prenosi Fast Company podijelila je pet ključnih spoznaja iz knjige, odnosno pet lekcija koje je naučila od petorice svojih loših šefova.

Prestanite normalizirati slanje mailova u ponoć

“Bila sam jako uzbuđena što ću upoznati svoju novu šeficu. Očito, osjećaj nije bio obostran. Ovo je bivša šefica koju sam prozvala ‘Vragom’. Nije imala vremena za mene tijekom radnog dana, ali je zato redovito slala mailove između 10 sati navečer i 2 ujutro. Počela sam joj odgovarati na poruke u ranim jutarnjim satima. Bila sam očajna u pokušaju da ju impresioniram. Čekala sam priliku da je slučajno sretnem u uredu, nadajući se osmijehu, mahanju, pozdravu, zahvali – bilo čemu što bi mi pokazalo da me primjećuje i cijeni. Bila sam poput zlatnog retrivera koji kruži oko ureda Vraga. Jedne sam je večeri čak pokušala sustići dok je izlazila iz zgrade, ali bila je prebrza za mene. Godinama kasnije i dalje se pitam: zašto nije imala vremena za mene?”, piše Mallick. 

Jedna od najčešćih zamjerki koje čujemo u odnosima glasi upravo: “Nikad nemaš vremena za mene”. Ako kao vođe tijekom dana ne možete pronaći vrijeme za svoj tim; da ga usmjetite, vodite i podučavate, morate se zapitati zašto uopće vodite, poručuje. Kaže da bismo svoje kalendare trebali tretirati kao ormar koji treba raščistiti: usredotočiti se na sastanke koji donose stvarnu vrijednost, ukloniti one koji više nisu potrebni i delegirati sastanke drugima. Pronaći vrijeme da se tijekom dana povežemo sa svojim timovima.

“Prestanimo normalizirati slanje mailova u ponoć. Ne sramim se priznati da većinu večeri spavam u ponoć. To ne znači da u mom životu nema razdoblja kada radim izuzetno puno i ‘gorim do kasno u noć’, ali takav ritam nije održiv. Temelj dobrog vođenja jest briga o sebi: dovoljno sna, zdrava prehrana i tjelovježba, kako bismo mogli služiti drugima i odoljeti ponašanjima loših šefova”, zaključuje. 

Tišina je gorivo za nasilnike

“Moje puno ime je Madhumita Mallick. Veći dio života moje ime je u meni izazivalo čitav niz emocija, od tjeskobe do radosti. Počela sam se predstavljati samo kao Mita i prestala se truditi učiti ljude kako izgovoriti moje puno ime. Kada sam završila poslovnu školu i ponovno se vratila u korporativni svijet, pokušala sam ponovno prigrliti svoje puno ime. Bila sam naviknuta da ga ljudi pogrešno izgovaraju, krivo pišu ili me zamijene s jedinom drugom smeđoputom ženom u mom timu. Htjela sam ponovno preuzeti svoje ime kao izvor ponosa”, piše Mallick pa nastavlja: 

“Moj bivši šef, kojeg sam prozvala ‘Šerifom’, bio je popularan i bully. Kad je riječ o mom imenu, Šerif je odlučio potpuno me preimenovati jer nije želio naučiti kako ga pravilno izgovoriti. Zvao me ‘Muhammad’ samo zato što je mogao i htio. Sram me priznati da sam tjednima odgovarala na ime koje nije bilo moje. Godinama kasnije i dalje se pitam zašto nitko oko nas nikada ništa nije rekao.”

Mikroagresije poput one koju je Mallick iznova doživljavala mogu postati oblik zlostavljanja. One iscrpljuju našu energiju, narušavaju samopouzdanje i tjeraju nas da sumnjamo u vlastiti doprinos. Naša kolektivna šutnja može samo dodatno osnažiti takve nasilnike. Teret ne bi smio biti na žrtvi da progovori i zaustavi takvo ponašanje pa ako vidite da je netko na radnom mjestu meta, intervenirajte, poručuje Mallick.

“Prvo, možete nasilniku ‘vratiti istom mjerom’. U mom slučaju, netko je Šerifu mogao reći: ‘Oh, upravo sam smislio savršeno ime za tebe, želiš li ga čuti?’ Takvim pristupom možete im postaviti ogledalo i pokazati kako se zapravo ponašaju. Humor također može pomoći preusmjeriti pažnju i skrenuti fokus s osobe koja je meta”, piše Mallick. 

Idući savjet koji predlaže je nasilnika izravno suočiti s njegovim ponašanjem. Smireno i odlučno mu možete dati do znanja da takvo ponašanje nije prihvatljivo.

“On može pokušati umanjiti situaciju riječima: ‘Ma to je samo šala.’ Tada možete jasno naglasiti da to nije nimalo smiješno. Time pokazujete da nećete dopustiti da umanje ili diskreditira vašu reakciju i odgovor.”

Na kraju, možete intervenirati naknadno. Odnosi moći na radnom mjestu mogu utjecati na našu sposobnost da progovorimo u trenutku kada se nešto događa. Možemo se bojati odmazde tijekom incidenta ili nakon njega. 

“Provjerite kako je osoba koja je bila meta. Pomozite joj da zabilježi što se dogodilo i pronađe nekoga kome vjeruje kako bi zajedno osmislili plan daljnjih koraka. Previše vremena provodimo na poslu da bismo okretali glavu jedni od drugih”, poručuje Mallick.

Ohrabrite se da pomognete ljudima krenuti dalje

“Bivši šef, kojeg sam nazvala ‘Uspavanko’, doslovno je spavao na poslu. Zaspo bi na sastancima, bilo velikim ili malim. Jednom sam predstavljala godišnji plan brenda dok sam gledala kako spava. Vidjela sam ga kako zadrijema desetke puta tijekom naših kvartalnih sastanaka cijele tvrtke. Jednom je, na mjesečnom sastanku potpredsjednice, zatvorio oči na nekoliko minuta, a ona mu je ljutito doviknula ime i postavila pitanje. Bio je zatečen, ali ne i posramljen. Promrmljao je odgovor koji nije imao nikakve veze s pitanjem, a zatim počeo pregledavati mobitel.

Uspavanko je dolazio i odlazio kad je htio, glasno ogovarao i nagovarao druge da pričaju o tome koliko je grozno raditi ovdje. Čak je počeo obavljati razgovore za novi posao u kabini do moje, tako da ga svi mogu čuti. Godinama kasnije i dalje se pitam zašto je mom bivšem šefu bilo dopušteno neprestano drijemati i biti nezainteresiran na poslu, a da nikada nije snosio posljedice”, piše Mallick dodajući da se ta nezainteresiranost može proširiti. Može postati zarazna, nagristi povjerenje u timu i negativno utjecati na produktivnost. Kad svjedočimo takvom ponašanju, više nas mora reagirati, poručuje. 

Kako? Počnite tako da postanete ogledalo. Pozovite člana svog tima na ručak ili kavu. Podsjetite ga na njegovo ponašanje, usredotočite se na činjenice, a ne na vlastite osjećaje. Zatim mu dajte prostor da otkrije što se zapravo događa. Možda se nećete složiti s onim što čujete, i ne morate na sve odmah odgovoriti. Možete postaviti dodatna, otvorena pitanja ili mu jednostavno zahvaliti na iskrenosti, dajući mu do znanja da trebate vremena da obradite informacije i da ćete mu se naknadno javiti. Na kraju, pitajte ga što se mora promijeniti.

Profesor Michael Murphy sa Sveučilišta Harvard predlaže pitanje koje bismo trebali postaviti u takvim slučajevima, a ono glasi: “Što bi se na poslu moglo promijeniti da ti ponovno bude uzbudljivo raditi ovdje?”. Vjerojatno nećete moći promijeniti ono što se već dogodilo i što je možda dovelo do njihove nezainteresiranosti, ali možete ponuditi pomoć u tome da krenu naprijed, ako se odluče ponovno posvetiti svom poslu. 

“Kao vođe, moramo imati hrabrosti zaustaviti taj silazni vrtlog i pomoći ljudima da krenu dalje prema onome što im je doista suđeno raditi.”

Strah je kratkoročni motivator koji dugoročno vodi do burnouta

“Nitko u mom životu nikada nije vikao na mene, ni moji roditelji, ni brat, ni suprug, ni prijatelji, sve dok nisam počela raditi za ‘Meduzu’. Meduza je vladala strahom. Moglo ju se čuti iz njezina ureda, niz hodnik, preko cijelog kata, pa čak i kroz dizala dok ste se penjali. Govorila bi nam u lice da smo glupi. Vrištala bi, psovala i prijetila prstom ljudima tijekom sastanaka. Nikada nisam čula šeficu koja bi toliko često koristila psovke. Jednom je čak bacila jednu od svojih Chanel cipela na moju kolegicu – srećom, promašila ju je. Gledala sam kako ljudi bježe u sobe za sastanke, spuštaju se na stolce ili čekaju iza ugla kako bi izbjegli njezin bijes”, opisuje Mallick.

Vođe poput Meduze postižu snažne rezultate na kratke staze. Prema jednom istraživanju, više od trećine rukovoditelja u američkim tvrtkama vodi pomoću straha. Gotovo 40% takvih vođa uvjereno je da se stres može pozitivno iskoristiti, no ti isti vođe iznijeli su i dva druga zapažanja: 90% ih je primijetilo pad produktivnosti, a 60% priznaje da njihovi zaposlenici nisu sretni.

Stvaranje radnog okruženja utemeljenog na strahu godišnje stoji američko gospodarstvo oko 36 milijardi dolara izgubljene produktivnosti. Dolaziti svaki dan na posao u strahu je iscrpljujuće. Strah guši komunikaciju, izolira članove tima, sputava kreativnost i inovacije te na kraju vodi do burnouta. Stvaranje kulture u kojoj se svakoga poštuje ne bi smjelo biti luksuz. 

“Zaposlenici ne žele još jednu besplatnu aplikaciju za meditaciju, beskonačne zalihe skupih grickalica, afterwork druženja, a pogotovo ne još jednu predimenzioniranu hudicu. Ono što žele jest poštovanje i osjećaj da se njihov rad cijeni.”

Nepokolebljiva lojalnost više ne postoji na radnom mjestu

“Jedan bivši šef, kojeg sam prozvala ‘Tony Soprano’, očekivao je lojalnost pod svaku cijenu. Jednim jedinim telefonskim pozivom mogao je uništiti nečiju karijeru. Tony je saznao da se netko iz našeg tima prijavio na razgovor za posao izvan tvrtke. Do istog poslijepodneva, toj je osobi ukinuta radna pozicija, osiguranje ju je ispratilo iz zgrade, a ponuda iz druge tvrtke je nestala, jer je Tony uspio doći do tamošnjeg voditelja zapošljavanja.

Tony mi je rekao da ću provesti godinu dana u njegovom timu i da ću nakon tog razdoblja biti promaknuta. Kada se približio kraj te godine, počela sam se umrežavati unutar firme kako bih shvatila što želim raditi dalje. Kada je to saznao, rekao mi je da će zadatak zapravo trajati od dvije do četiri godine jer, prema njegovim riječima, još nisam ni počela ostvarivati utjecaj u toj ulozi. Rekao mi je i da on odlučuje kada mogu otići.”

Vođe poput Tonyja vjeruju da posjeduju naše karijere, piše Mallick. Oni odlučuju i određuju tko smije napustiti njihov tim, kada i zašto. Ako im se usprotivite, ozbiljno sumnjaju u vašu odanost njima i tvrtki. Za njih je vaša plaća cijena kojom kupuju vašu lojalnost, bez pitanja i propitkivanja. No, nepokolebljiva lojalnost više ne postoji na današnjim radnim mjestima. Davno su prošla vremena mirovinskih fondova, zajamčenog radnog mjesta i zlatnog sata nakon trideset godina službe. Više ne možemo očekivati lojalnost zaposlenika pod svaku cijenu.

Umjesto toga, moramo ponovno definirati što lojalnost znači na radnom mjestu. Kao vođe, morate prestati gomilati i zadržavati talente. Morate biti iskreni i otvoreni kada je riječ o prilikama za napredovanje. Morate redovito i jasno komunicirati o promjenama u poslovnim potrebama i stanju tvrtke.

Na kraju, kada zaposlenik odluči potražiti novu priliku, trebate ga pustiti. Ne trebate praviti scenu kad da otkaz – poželite mu sreću i izrazite nadu da ćete možda ponovno surađivati u budućnosti. Lojalnost nije zajamčena, a sigurno se ne gradi preko noći. Ne možete je zahtijevati od svojih zaposlenika. Dobri vođe razumiju da se lojalnost stječe s vremenom.

FOTOGRAFIJE: Kaboompics, Amazon